Progressão de carreira: aprendizados de uma jornada que vai muito além de cargos e salários

Criar um Programa de Progressão de Carreira eficiente não é uma tarefa simples. No entanto, quando feito de maneira cuidadosa e estratégica, ele pode transformar não apenas a trajetória de um colaborador, mas também a forma como uma organização desenvolve, reconhece e retém suas pessoas.

Ao longo da minha experiência liderando a área de Pessoas & Cultura, aprendi que falar sobre carreira é, inevitavelmente, falar sobre expectativas.

As pessoas querem compreender onde estão, quais caminhos podem percorrer, o que precisam desenvolver e como seu crescimento será reconhecido pela organização.

Foi a partir dessa necessidade que iniciamos a construção do nosso Programa de Progressão de Carreira na SoftDesign.

Mais do que criar uma estrutura de cargos, níveis e critérios, nosso desafio era construir uma linguagem comum sobre desenvolvimento.

Precisávamos tornar a carreira na empresa mais clara e, ao mesmo tempo, preservar algo em que acredito profundamente: nenhuma trajetória profissional é exatamente igual à outra.

Edgar Schein, um dos grandes estudiosos do desenvolvimento de carreira, já diferenciava a “carreira externa” representada pelos níveis, posições e estruturas definidas pelas organizações, da “carreira interna”, relacionada à percepção que cada pessoa constrói sobre seus próprios talentos, valores, motivações e escolhas profissionais.

Essa distinção foi importante para nós. Um Programa de Carreira precisa oferecer estrutura, mas não pode transformar desenvolvimento em uma sequência automática de degraus.

Por que criar um Programa de Progressão de Carreira?

Uma das perguntas que orientaram o início do trabalho foi bastante simples: as pessoas sabem o que significa crescer profissionalmente na nossa organização?

Percebemos que precisávamos tornar mais claras as expectativas de cada nível de senioridade e, principalmente, criar referências que ajudassem cada profissional a compreender o que deveria desenvolver para continuar evoluindo.

A ausência dessa clareza costuma gerar interpretações muito diferentes sobre carreira e crescimento. Uma boa entrega pontual pode ser interpretada como uma demonstração de prontidão para uma progressão.

O desejo legítimo de crescer pode se transformar em expectativa de progressão automática.

Nosso objetivo, portanto, não era simplesmente criar um sistema de promoções, mas estruturar um modelo de desenvolvimento alinhado à nossa cultura de evolução contínua.

Douglas Hall, ao desenvolver o conceito de protean career, trouxe uma contribuição importante para essa reflexão. Em sua visão, as carreiras contemporâneas deixam de ser conduzidas exclusivamente pelas organizações e passam a depender cada vez mais da capacidade de aprendizado contínuo e da autonomia do próprio indivíduo.

Essa perspectiva influenciou muito a forma como passamos a pensar o nosso programa. A empresa cria oportunidades, referências, conversas e caminhos, e a pessoa assume protagonismo sobre o próprio desenvolvimento.

O primeiro passo: entender a realidade

Antes de desenhar níveis ou critérios, procuramos compreender as necessidades da empresa e das pessoas.

• O que estava gerando dúvidas?
• Onde estavam as maiores expectativas?
• O que significava ser Júnior, Pleno, Sênior ou Especialista na nossa realidade?

Como diferenciar alguém que estava começando em determinado nível de alguém que, embora permanecesse naquele mesmo nível, já havia amadurecido significativamente?

Foi a partir dessas perguntas que estruturamos uma matriz de carreira composta por níveis de senioridade e por diferentes etapas em cada nível.

E aqui surgiu uma decisão que considero particularmente importante na nossa jornada: reconhecer que crescimento profissional não acontece apenas quando alguém muda de nível de senioridade. Crescer também pode significar aprofundar.

Estruturamos duas possibilidades de progressão: horizontal e vertical. A progressão vertical acontece quando o profissional demonstra maturidade e competências compatíveis com um nível de senioridade superior. Por exemplo, quando passa de Júnior para Pleno ou de Pleno para Sênior.

Já a progressão horizontal ocorre dentro do próprio nível. Um profissional pode permanecer como Júnior, por exemplo, e avançar pelas diferentes etapas daquele nível à medida que ganha autonomia, consistência, repertório e capacidade de gerar impacto.

Essa estrutura nos ajudou a romper com uma ideia muito presente nas empresas: a de que só há crescimento quando há uma mudança de nível.

Nem todo desenvolvimento precisa resultar, imediatamente, em um avanço de nível. Às vezes, crescer significa fazer melhor. Assumir problemas mais complexos. Precisar de menos direcionamento. Aumentar a qualidade das decisões. Compartilhar conhecimento. Tornar-se referência para outras pessoas. Gerar mais impacto para o cliente ou para o negócio.

E tudo isso precisa ser reconhecido. Senioridade não é só tempo. É maturidade demonstrada.

Talvez um dos maiores aprendizados desse processo tenha sido perceber que uma boa matriz de carreira precisa traduzir conceitos abstratos em comportamentos observáveis.

Não queríamos que alguém fosse considerado pronto para uma progressão simplesmente porque “parecia mais sênior”. Precisávamos de evidências.

Passamos então a olhar para elementos como autonomia, complexidade das situações enfrentadas, consistência das entregas, impacto gerado, feedback recebido, percepção do cliente, desenvolvimento das competências esperadas e alinhamento com os valores e comportamentos da organização.

Uma palavra que ganhou muita importância nesse processo foi consistência. Fazer algo bem-feito uma vez demonstra potencial. Fazer bem repetidamente, em diferentes contextos, demonstra maturidade. Essa distinção foi fundamental para tornar as decisões mais responsáveis.

Afinal, desenvolvimento precisa acontecer antes da progressão.

Outro princípio que fomos consolidando ao longo da implementação foi que a progressão não deveria ser o início da atuação em um novo nível. Ela deveria ser consequência de uma evolução que já estivesse em curso.

Em outras palavras: primeiro desenvolvemos, experimentamos, praticamos e demonstramos; depois reconhecemos. Essa lógica também mudou a forma como passamos a trabalhar os Planos de Desenvolvimento Individual.

O PDI deixou de ser uma lista de cursos ou treinamentos e passou a responder perguntas muito mais relevantes:

• O que eu preciso desenvolver?
• Por que isso é importante para minha carreira?
• Como vou desenvolver essa competência?
• Em quais situações reais de trabalho poderei aplicá-la?

E, talvez a pergunta mais importante:

• Como saberemos que houve evolução?

Criamos, assim, uma lógica que conecta aprendizado, aplicação prática e contribuição. Porque aprender não é apenas consumir conhecimento. O desenvolvimento acontece quando o que aprendemos modifica a forma como atuamos, aumentando assim nossa capacidade de contribuir.

Avaliação contínua: carreira não deveria ser discutida uma vez por ano

Outro aprendizado importante foi compreender que nenhum Programa de Carreira funciona se a conversa sobre desenvolvimento ocorrer apenas no momento da avaliação de desempenho.

A carreira precisa fazer parte da rotina da liderança. Por isso, conectamos o programa aos PDIs, aos feedbacks, às conversas de 1:1 e às avaliações realizadas ao longo do tempo.

A avaliação contínua permite observar a evolução, identificar lacunas, recalibrar expectativas e construir evidências antes que a conversa sobre progressão aconteça.

Isso também reduz um problema muito comum: descobrir, somente quando uma promoção é solicitada, que o colaborador e o gestor tinham percepções completamente diferentes sobre o estágio de desenvolvimento daquela pessoa.

Quanto mais frequentes e transparentes forem as conversas, menor tende a ser essa distância.

A tecnologia como aliada do desenvolvimento contínuo

Um passo importante dessa jornada foi contar com a Volú, a plataforma desenvolvida internamente pelo nosso time e que agora é um produto para mercado que passou a apoiar a gestão do desenvolvimento profissional.

Por meio dela, conseguimos organizar os Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs), acompanhar a evolução das habilidades, registrar feedback e dar continuidade às conversas de desenvolvimento realizadas nos encontros de 1:1 entre gestores e colaboradores.

Mais do que centralizar as informações, a Volú nos ajuda a transformar o desenvolvimento em um processo visível, acompanhado e sustentado por evidências.

Nesse sentido, o PDI deixa de ser um documento elaborado em determinado momento e passa a representar uma jornada viva, conectada aos desafios reais de cada profissional.

Essa estrutura também fortalece as decisões do Comitê de Carreira, oferecendo maior visibilidade sobre avanços, experiências práticas e contribuições ao longo do tempo.

Ou seja, a tecnologia organiza e dá visibilidade, mas são as conversas, os feedbacks e as experiências que efetivamente promovem o desenvolvimento.

Os desafios apareceram e foram importantes

Como qualquer mudança que mexe com as expectativas, a implementação do programa trouxe desafios. Um dos maiores foi comunicar que progressão não é algo automático.

Ter concluído determinado período no nível e realizar um PDI não significam, necessariamente, que haverá uma progressão imediata.

Para algumas pessoas, perceber que o caminho poderia levar mais tempo do que imaginavam gerou alguma frustração. Para outras, a dificuldade estava em compreender exatamente o que ainda precisava ser feito e desenvolvido.

E isso nos trouxe outro aprendizado: uma matriz de carreira, sozinha, não resolve a conversa sobre carreira. Ela organiza a conversa. Quem dá vida a ela são as pessoas.

O papel da liderança

Talvez este tenha sido um dos pontos que mais exigiu atenção ao longo da implementação. Não basta criar critérios claros para os colaboradores. É preciso garantir que os gestores compreendam esses critérios da mesma forma.

Se um gestor entende senioridade como autonomia, outro como conhecimento técnico e outro como tempo de empresa, rapidamente voltamos à subjetividade que queríamos reduzir.

Por isso, investimos muito em alinhamento, materiais de apoio, espaços para esclarecimento de dúvidas, desenvolvimento dos gestores e discussões sobre casos concretos.

O papel da liderança deixou de ser simplesmente dizer se alguém estava ou não “pronto”. Passou a ser ajudar a pessoa a compreender:

• Onde estou hoje?
• Aonde quero chegar?
• O que já demonstro?
• O que ainda preciso desenvolver?
• Que experiências podem me ajudar a chegar lá?

Essa mudança parece pequena, mas transforma profundamente a qualidade da conversa.

A importância de decisões compartilhadas

Outro mecanismo que adotamos foi a criação de um Comitê de Carreira. O objetivo foi elevar a qualidade e a consistência das decisões, evitando que a progressão dependesse exclusivamente da percepção de um único gestor.

O Comitê analisa diferentes evidências da trajetória profissional: evolução das competências, feedback, atuação prática, impacto das entregas, percepção dos clientes, consistência, PDI, senioridade demonstrada e alinhamento com os valores da organização.

Essa discussão coletiva trouxe maturidade ao programa. Quando diferentes lideranças analisam conjuntamente os critérios, a organização começa a construir uma referência mais consistente sobre o que cada nível de senioridade representa. Isso aumenta a equidade das decisões e amadurece a própria liderança.

O Programa de Progressão de Carreira também precisou evoluir

Um dos aprendizados mais interessantes foi perceber que um Programa de Carreira nunca está realmente pronto. À medida que as pessoas utilizam a estrutura, surgem novas perguntas.

Alguns níveis precisam de maior diferenciação, critérios precisam ser esclarecidos e, alguns processos se mostram burocráticos demais.

Nossa própria matriz foi sendo revisitada e ampliada para permitir um reconhecimento mais amplo da evolução em determinados níveis. E considero isso saudável. Um Programa de Progressão precisa ser tratado como um sistema vivo.

Ele precisa acompanhar as mudanças do negócio, das competências, das pessoas e do próprio mercado de trabalho.

O compromisso da diretoria executiva com o desenvolvimento das pessoas

Outro aspecto fundamental é o apoio da Diretoria Executiva. Construir uma cultura de desenvolvimento exige mais do que boas intenções ou processos bem estruturados. Exige decisões estratégicas, priorização e investimento.

Na SoftDesign, esse compromisso se traduz também na destinação de orçamento à formação e ao desenvolvimento das pessoas, apoiando a ampliação das habilidades e competências necessárias tanto aos desafios atuais quanto às oportunidades futuras.

Esse investimento reforça a convicção importante de que o desenvolvimento de pessoas não deve ser tratado como uma despesa operacional, mas como parte da estratégia de investimento, de crescimento e sustentabilidade da organização, principalmente em se tratando de uma empresa de serviços onde a capacidade humana é o grande diferencial estratégico.

Quando a Diretoria Executiva reconhece a importância de investir em formação, cria condições para que o desenvolvimento deixe de ser apenas uma expectativa individual e passe a integrar as prioridades do negócio.

Uma organização que espera evolução das suas pessoas também precisa estar disposta a investir para que essa evolução aconteça.

O que mudou?

Com o amadurecimento do programa, percebemos benefícios que vão muito além das progressões alcançadas. Passamos a ter uma linguagem comum para conversar sobre carreira.

Os profissionais conseguem compreender melhor o que se espera em cada nível. Os gestores têm referências mais claras para orientar o desenvolvimento.

Os PDIs tornam-se mais conectados aos desafios reais. As conversas de feedback ganham profundidade. E as decisões de progressão passam a ser sustentadas por um conjunto mais amplo de evidências.

Talvez o principal resultado seja justamente este: a conversa deixa de ser “quando vou ser promovido?” e passa a se aproximar de “o que preciso desenvolver para ampliar minha contribuição?”.

Essa mudança de pergunta representa, para mim, um dos sinais mais importantes de maturidade de uma cultura de desenvolvimento.

Carreira é uma responsabilidade compartilhada

Ao longo dessa jornada, também fomos aprendendo a encontrar um equilíbrio importante. Não acredito que a empresa deva ser responsável pela carreira das pessoas.

Mas também não acredito que seja suficiente dizer que “cada um é responsável pela própria carreira”, e deixar o profissional sozinho para descobrir o caminho.

Existe uma corresponsabilidade. A organização precisa oferecer direção, clareza, referências, oportunidades, feedback, experiências de desenvolvimento e critérios justos.

A liderança precisa provocar conversas, oferecer contexto, reconhecer avanços e ajudar a identificar lacunas. E cada profissional precisa assumir protagonismo sobre suas escolhas, seu aprendizado e seu desenvolvimento.

Essa visão se aproxima muito da perspectiva apresentada por Douglas Hall sobre as carreiras contemporâneas: quanto maior a autonomia do indivíduo em relação à própria trajetória, maior a importância da capacidade de aprender continuamente.

O valor de investir no desenvolvimento da carreira

Criar um Programa de Progressão de carreira é desafiador. Exige tempo, conversas difíceis, revisão de critérios, desenvolvimento das lideranças e, principalmente, disposição para ajustar o próprio sistema à medida que aprendemos com ele.

Mas considero esse investimento fundamental para organizações que desejam crescer de forma sustentável. Hoje, olhando para essa jornada, talvez meu maior aprendizado seja que um bom Programa de Carreira não promete velocidade. Ele oferece clareza.

• Clareza sobre onde estou.
• Clareza sobre onde posso chegar.
• Clareza sobre o que se espera de mim.
• E clareza sobre o que preciso desenvolver para chegar ao próximo passo.

Evolução contínua: quando o desenvolvimento se torna cultura

Na SoftDesign, a evolução contínua é um de nossos valores, e acredito que o Programa de Progressão de Carreira é uma das formas mais concretas de traduzir esse valor em práticas organizacionais.

Essa cultura se fortalece quando conectamos três dimensões fundamentais do desenvolvimento:

1. Aprender: para ampliar conhecimentos e habilidades;
2. Aplicar: para transformar esse aprendizado em resultados concretos;
3. Contribuir: para compartilhar conhecimento e gerar impacto positivo nas pessoas, nos times e na organização.

O Programa de Carreira, os PDIs acompanhados na Volú, as conversas de 1:1, o papel dos gestores e o investimento da organização em formação fazem parte do mesmo compromisso: criar condições para que as pessoas continuem evoluindo e a empresa adquira diferenciais competitivos a partir desta evolução.

A evolução profissional não acontece apenas quando alguém recebe uma progressão. Ela acontece todos os dias, nas experiências, nas escolhas, nos desafios e na capacidade de transformar aprendizado em contribuição.

Quando conectamos essa clareza à avaliação contínua, às experiências práticas, ao feedback e ao protagonismo das pessoas, a progressão deixa de ser apenas um mecanismo de promoção. Ela passa a fazer parte de uma cultura de Evolução Contínua.

E talvez esse seja o maior valor de um Programa de Carreira: não dizer às pessoas até onde elas podem chegar, mas criar condições para que continuem aprendendo, ampliando sua contribuição e construindo, de forma consciente, a própria trajetória profissional.

Perguntas frequentes sobre progressão de carreira

Veja respostas para as principais dúvidas sobre o tópico.